打造CCO：企业文化的机制新革命

也有一些单位是这样的，比如说，企业领袖一把手的这一个层面都差不多，往下的部门设置就不一样，没有企业文化研究中心的，就由人力资源部门管理，也有的是由战略部门来管，人力资源下边有一个中心，由他们来管。

以前直接叫CCO的也有，但不多，现在的状况就是大家都开始重视了，在机制上都这样做了。现在特别需要我们在理论上、在企业的战略管理上形成一个运行机制，在组织上、管理体制上可能得向前提升一步。现在看来还有一系列问题亟待解决，第一个要解决的就是，CCO的职业化。尽管许多企业都设有企业文化部门，但企业文化领袖人物可能是老总，也可能是书记等等专职一把手，与职业化CCO的要求差距很大。如果有CCO牵头，就能保证整个企业文化体系总体上职能不漏项，机制不缺位，而且运行顺畅，这是需要解决的一个重大问题。

第二个要解决的重大问题是，企业运行内涵上的核心化问题。我们现在的很多问题，我们的改革和发展，之所以还不够理想，关键还在理念上。而这些都需要集中由CCO挂帅，来抓理念革命，理念革命是决定企业成败的关键。我早在写第一本企业文化著作的时候，就是1990年出版的那本《企业文化概论》中就提到了这一点，叫做“以人的素质的升级换代带动企业的素质的升级换代，以人的和企业的素质的升级换代带动整个企业事业的腾飞。”而人的素质的升级换代其核心就是企业文化的升级换代、核心理念素质的升级换代，没有这个升级换代一切都无从谈起。海尔每一步前进都是从理念的革命开始的，没有理念上革命的成功，就没有企业战略发展的成功。不论是它第一步砸冰箱、升质量的成功，名牌化，还是后来多元化的成功，抑或是现在第三步国际化的不断推进，莫不如此。因此理念的革命越来越成为第一位的东西。应该这么说，以核心价值观为主导的理念革命，是企业的统帅、企业的灵魂，就是以企业核心价值观、核心理念为统帅的全方位的、多视角的、多层面的、大纵深的革命，这是企业的灵魂，企业制胜的法宝，没有这个，企业的成功就无从谈起。从这个意义上来讲，现在就特别应该通过打造CCO来使我们的企业文化来一场大的革命，把整个企业文化大大向前推进。

第三个要解决的重大问题是企业文化建设的客户化。现在人们都在讲核心理念，那么，企业的核心理念到底是什么？而核心理念在我们看来最要紧的是为客户创造价值。一个企业的价值追求，光是企业内部认同是不算数的，如果顾客不认同是不行的，人家不管你内部认不认同，他只知道你产品好还是不好，好，他就买，不好就不买。因此，从企业来讲，首先要为客户创造价值，这是企业的核心理念。“核心理念就是为客户创造价值，客户是衣食父母”，这句话一点不假，企业的责任就是想客户之所想，急客户之所需。而CEO当然要抓这一点，现实的发展越来越要求专职的CCO专供此职，才能搞好这一点。而现在我们要解决的问题就是，这个核心理念的形成发展，是在这个核心理念解决三个互动问题来实现的：一个是企业同客户的互动；一个是内部领导同员工的互动，也包括管理团队或者作业团队；还有一个大的问题就是整个企业和这个社会的互动。现在全世界正在搞未来500强，未来500强即使是企业和客户都满意了，但恶化了环境还是不行。从总体上看，本质上都是客户化问题，都要由职业化的CCO（协助CEO）来主持抓好。

打造CCO：迈向客户时代的根本战略任务

当前企业文化建设的重大战略任务之一，便是打造CCO来解决一系列的问题。现在很多企业都设有企业文化专干，但要成为CCO，在理念及素质方面都需要提升。我认为，解决这个问题的最好途径首先就是要加大培训的力度。培训必须突出它的创新性。培训课程可设置三大块，先是企业文化导论；接下来是全方位的企业战略管理文化解读，主讲运营理念，市场攻略及市场文化等等；第三块是实际操作。内容设计应是一个完备的体系，要实现全面的子系统完备的教学课程设置，还要有一系列最前卫、最经典、最具操作性的案例教学。现在企业文化论说甚多，异彩纷呈，的确是形势大好，当然如此庞杂也难有不和谐的色调。这其实是正常的，当然，若能有一个相对系统的东西，就是作为企业文化学这个学科体系，也许会更好些。第二，就是强调专家团队的权威性。专家要传授自己的最尖端的学术成果，不能重复那些老生常谈、老掉牙内容。第三，要深度汇谈。教授之间、教师与学员之间，以及学员之间要进行高深度会谈。第四，教学要做到中国企业文化的国际化，和国际企业文化的中国化的“两化”对接。第五，以造就CCO人才为战略目标，在大中小企业中有步骤的推开。

通过开创性和拓荒性的培训，我们必须力争能实实在在地为中国企业打开一条通向CCO之路，或者说是为中国企业文化建设翻开新的一页，为中国的企业文化从整个的战略管理步入一个新的阶段奠定坚实的基础。