催化与跨越论

3、建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施

建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施的第一步，从根本上有了机制保障，；第二步，经营战略保障，经营战略对头。打仗首先就战略错了，那么将不战自溃，不战而屈人之兵才是上策。最优秀的军队是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商战的战略是第一位，战略从各个产业板块来讲就落实到了商业模式设计，商业模式设计一定要有组织模式的设计，不同的商业模式要对应不同的组织模式，不同的组织形式又怎么能完成计的战略？必须建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。

建立以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。首先第一点要做到：强化事前的计划管理。当战略明确了之后，把战略分解成几个实施单元，首先要完成做什么，完成之后由谁来做。要有计划体系，做到上下互动。计划是计划部坐在办公室里完成的，计划是经过上下反复沟通形成的，形成计划的过程就是上下沟通的过程，为什么总是搞不好绩效考核，其实就是在计划就出问题，必须认真思考，企业经营目标是否清晰，计划是否准确。所以，必须强化事前计划管理，这包括事中，事后的管理。

第二是完善事中控制体系。只注重结果，而不注重过程，很多事出了问题再去解决。用着一种朴素的农业文化的情感，幻想着一切。太多事情出现了一些不良结果，跑偏了再去纠正，缺乏事中控制,这是缺乏事中控制的最典型体现.

举个例子，授权好比你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太愚蠢了等等。这样简单粗暴地做的结果，不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气，这样的企业永远也培养不出来真正需要的人才，同时企业也失去了发展的机遇。

举一个这样的例子：尼克.李森写了《我搞垮了巴林银行》这本书，这本书中他讲述自己如何搞垮了巴林银行，那么对于他来说最终的惩罚是他被判无期徒刑。但是我们仔细思考一下，发生这样重大事情出了这样结果，可是那么大的银行倒闭了，这是多少人为之奋斗的心血，难道一个人被判无期徒刑而蹲进监狱里就可以接受了，这一切平衡吗？当一个事情出现结果再进行调整的话，无论如何也弥补不了企业出现的损失，所以说这是不平衡的。

事中控制做到必须两点：一是必须完善和形成总经理咨询会议制度。咨询会议确实让这个企业的经营不论从他的战略到实施上达到质的改变，总经理咨询会议强调的是专家参与，调整改进，对事不对人。怎么样才能让企业尽快形成产业核心竞争能力，这是多元化经营非常有效的一个工具。

第三，事后总结，加强绩效考核系统，绩效考核是事后控制，但绩效考核也很重要。绩效考核的原则就是把个人的发展与企业的发展结合在一起，要有不同的方法和不同的奖励方式。没有绩效考核，这一切都是空的。所以把事前事中事后这三个环节连为一体，是总经理控制企业达到战略目标的核心手段，那么现在我们进行各板块的专业化经营，及集团、股份公司对投资企业的多元化经营都要同步进行。

第四点保障，建立现代信息化管理平台。GE这么大的公司一个战略用一个月的时间能灌输到全球，GE明确提出它的四大竞争战略之一是电子商务。现在整个集团的信息化是支离破碎，参差不齐，根本谈不上信息化管理。用高科技的武器、手段，和最先进的管理思想、管理方法，提升我们的管理效率，降低管理成本，信息化是做为实现管理跨越的四个关键手段之一。第一阶段，文化跨越——立法；第二阶段，创新创业模式，重新企业设计，发现利润区，找到赢利；第三阶段，建立追求高绩效的管理机构和管理流程，确保战略有效实施；第四，建立一套真正畅通的信息化管理平台。

每个人都幻想成功，但是当真正机遇摆在面前时，并不是每一个人都能抓得住机会。机遇只能降临在那些不断敲门的人的身上，只有通过不懈的努力，才能得到这个机会，也才能成功。