避免死于“快速长大”

• 目标不明确，业绩考核不到位

• 薪酬体系缺乏激励性和公平性

• 管理层管理技能不足、培养下属意识较弱

问题之多，要解决自然不能面面俱到，A企业的高层显然也对此心知肚明。在A企业，管理层对老板的“管理论”可谓人人皆知：“什么是管理？管理就是管人理事。”具体到企业面临的实际问题上，这一次，他们也选择从人和事同时入手：一方面建立企业目标管理体系和业绩管理系统，从明确企业目标出发，明确每一个单位、部门乃至岗位的工作目标及标准；另一方面完善公司目前的薪酬结构，从员工需要出发，制定适合公司实际的薪酬体系。

经过1年多的努力，A企业建立起了自己的业绩管理体系，开始从KPI和GS(工作目标设定)两个方面来综合考察员工，让员工知道公司的要求和自己的努力方向；在业绩考核中，A企业十分重视述职汇报和考核面谈，让被考核者对自己的成绩和不足及下年度改进计划都有着比较清楚的认识。

另一方面，A企业对目前的薪酬体系进行了大刀阔斧的改革，将员工的薪酬标准与其岗位挂钩、实际薪酬与其考核成绩挂钩；按照不同岗位特点，重新调整了固定工资和浮动工资的比例；有效利用外部市场薪酬数据，建立起动态薪酬调整机制。

与此同时，A企业也有针对性地对中高层管理者进行了形式多样的管理培训。这番努力带来什么样的后果呢？工程部经理这样说道：“我从思想上认识到科学管理的重要性，职责明确了、跨级指挥少了，感受到了业绩管理带来的压力。下属员工薪酬增长幅度在20-40%，感觉年末薪水较公平。”老总显然也注意到管理提升带来的好处，在年末中高层干部会上，他掷地有声地提出：“作为一个管理者，要严格管理严格要求，要会做思想工作，要注意培养下属，要重视对管理的研究。作为管理者，要善于吸收别人的意见，减少决策中的失误。”很显然，A企业的管理提升并没有结束，或许才刚刚开始。

创业需要的是激情、突破和日新月异，管理提升需要的则是有序、渐进和持续改善，对成长型企业来说也是如此。