经纬创投合伙人邵亦波：游走在创投与创业之间

2007年，邵亦波接触的一家上海网络公司中，同样遇到了这样的问题。创始人无法做出决定，于是也没有动力请新人进入。在和邵亦波沟通之后，这位创始人请走了四位中的三位高管，并且在一个月之内引进了两名新人。完成之后，这位创始人对邵亦波说自己“做了一个最好的决定”。

在创业公司的招人过程中，邵亦波一直认为有发展潜力比经验更为重要，小公司在发展中有各种转换方向的可能性，需要具备学习能力的人及时跟进新业务。于是，测试人的潜力成了邵亦波应聘中重要的一部分。

比如，在为诺凡麦面试一个换掉三份工作的应聘者时，他会仔细询问换每一份工作背后的具体愿意是什么，下一个工作为其增添了什么价值。邵亦波从中观察的是面试人是否对自己的未来有计划，是否有学习新技能的热情。聪明程度，也是邵亦波颇为在意的方面，在设计问题时，他的问题中往往包含另外一个潜问题，看对方能是否体会到潜问题且一并回答。

如此注重细节的招聘工作之外，邵亦波还扮演内部创始人协调的角色。他曾经成功帮助其中两家公司解决股权纠纷。采访中，记者问及他所看到中国创业者最普遍的问题时，邵亦波把股权之争摆在首位。

在初创阶段，创始人之间往往由于面子问题，同时也缺乏经验，没有将股份预先商定分配清楚，记录在案。之后企业发展一定阶段，创始人之间意见分歧，投资人进入，牵涉到股权划分时，事情突然变得复杂，摩擦骤起。

在过去的两年中，邵亦波接触过四家遭遇严重危机的早期公司，其中三家的问题出在股权上，另外一家最后因此完全导致失败。

邵亦波建议创始人之间尽早订好股权的分配，并且制定一个股份行权计划(Vesting Schedule)，设定双方在未来数年中如何逐步获得一定股份。这样，一方面对整个创业团队有激励作用，另一方面如果创始人在行权计划未满前离开公司，则无法获得剩余部分股权。

即使是如此，创始人也怕自己未来由于某种原因离开只获得部分股权，因此并不主动选择这种预先设定安全方案。但邵亦波一定会坚持，在创始人之间同甘共苦时把“丑话说在前头”。如果一个创始人离开时再来讨论这样的问题，只会把公司陷入更大的危机。

站在投资的两边

有成功的创业经历，以及投资公司的履历并不意味着邵亦波自己做融资时能够轻松半分。

诺凡麦获得第一笔来自于Atlas风险投资500万美元的资金时颇为幸运。

2006年，罗特在欧洲的一次会上介绍中国医药市场发展,吸引了英国这家风险投资商的注意，于是来上海和诺凡麦谈投资合作，顺利地谈妥投资。

从2007年中旬开始，不断有投资机构表示了投资的意愿。罗特告诉记者，虽然诺凡麦第一轮融资所得足够使用到2010年，但诺凡麦决定开始第二轮的融资计划，目的在于引进增添价值的投资方，以及提供药品研发及重组的资金。

但第二次融资时，诺凡麦经历了不小的波折。

在第二轮融资初期，有多家VC曾经要进入。与投资对象历经了三个月谈判，最后在12月中旬，邵亦波和罗特准备融资文件时，两个投资方突然表现有一些犹豫，提出分期付款给诺凡麦的要求。

“这可能是他们要撤退的信号！”直接的结果是，其他VC很可能对诺凡麦产生疑问而退避三舍，第二轮融资时间可能会推迟一年。

“他们说的理由并不是他们自己想的理由。”公司定价以及VC对于中国医药行业发展速度放缓都可能是VC表示退缩的原因。但邵亦波的猜测只能是猜测。

邵亦波表示信心的方法颇为微妙。

他找到了其中一个VC,表示自己个人有意愿投资，如果他们愿意少投，这无疑给了自己一个机会，他愿意出资百万进入公司。接着，邵亦波又与另外一家VC说了同样一番话，对方回应可以“让你一点位置”。

不久之后，对方第一个电子邮件回复投资金额将一期全数到位。第二个VC知晓之后，也表示全数一期到位，并且不让分厘。诺凡麦将这笔资金用于扩大目前的商业运营之外，还将研发一至两款适合中国市场的新药。

可以说，在增加VC身份之后，邵亦波对于创业者和投资人的心理都有相当理解。

在投资时，邵亦波也一直在反思如何改变VC的特性。

在某些时候，VC善跟风，但不善于说No，对创业者来说未必是好事。他们会拖延给出拒绝答复的时间，但同时会对创业者表现出阅读公司新资料的浓厚兴趣。他们既不想直接“伤害”创业家，也不给予明确答复。

邵亦波并不喜欢这种“吊着”的方式。

他表示，在自己做投资时，将在数日之内给出一个清楚的回复，对个别公司，提出一些意见，如果能做到，不排除投资的可能性。这样，即使对方在一个项目上失败了，掉头做新项目的时候，也往往会回头再找这样的投资人。