青鸟意识到不成功处在哪儿了。首先商业与高科技的巨大反差加大了管理的难度，采用"一司两制"的方法，非但不能1＋1〉2，反而造成1＋1〈2的局面，既不利于青鸟的发展，又不利于商场的发展；逐步加大高科技的投入，势必怠慢了商场的投入；再加上从青鸟派去商场的四位同志均不懂商场的管理，并且精力放得更多的还是青鸟，因此商场的管理力量被削弱了。早在上半年，董事会就对天桥商场存在的问题作了概括：机构臃肿，冗员严重。确实，一个7000多平方米的商场拥有1122名营业员有点不可思议。可就是一个冗员沉重问题将青鸟陷入了左右为难的境地：如果解决了裁员问题再行出售，似乎没有多大意义了；如果不裁员就进行出售，收购公司的第一件事就是裁员，青鸟就得背"拿到青鸟壳就跑"的骂名。
改革的机遇还是来了。12月的23日至26日是664名职工劳动合同到期的日子。公司有了实现“减员增效”的可能。按照《合同法》规定，董事会提前一个月开始运作裁员一事。综合了诸多因素后，保留了664名中的381名职工，孰料职工的反应还是如此强烈。
三、风波平息之后
2000年1月10日，记者走进了北京天桥百货商场。也许是因为天冷的缘故，
商场里显得冷冷清清，偶尔有几笔买卖成交。商场推出了不少特价广告牌，但从客流量看来，似乎效果并不明显。部分员工的情绪不太轻松。据侯副总介绍：到目前为止，商场的风波已处理完毕。除有特殊原因的职工外，其余都已签了终止合同书，对那些职工，青鸟根据一定的标准给予了经济补助。他说：“这次我们又吃了螃蟹，这实际上是新老体制、观念的一种冲撞，里面有情与法的交融，也有改革与稳定的关系。从离开天桥的职工来说，他们有着对法律的渴望，也有着对再就业的恐惧。”有关天桥的"资产重组"现象记者采访了中国商业地理研究会秘书长王希来教授。他说："天桥资产重组存在几个问题：首先天桥本身缺少迫切性。天桥有着地利、天时优势，有着良好信誉，还有一批扎扎实实的职工队伍，因此它并不迫切，这次资产重组有点''拉郎配''的味道。其次存在''夹生饭''现象。
这次重组是北京地区中理论界顶尖企业和中庸之道的企业联合，联合没有衔接点，也就是说他们没有共同语言。青鸟把国有控股拿走后，与天桥的切身利益脱钩了。而青鸟尽管掌握了天桥的生杀大权，但它没有上乘的策划方案，就是说青鸟的发展方案是滞后的。关于资产的运作，王希来教授认为：企业要研究市场定位；要合理研究人员结构；还要强化企业自身的责任感和存在特殊性。尤其是社会责任感这一点，无论是天桥还是别的任何企业，都应注意这个问题。
