上汽擒龙记

2004年7月22日，双龙汽车公司工会组织罢工，双龙汽车工会提出了“关于为建设海外工厂和合作而进行的资本转移的特别协约方案”。这一方案包括了要求工会参加经营的内容，具体为：建立劳资海外经营战略委员会；允许工会参与董事会决策过程；引进责任经营制度；保障雇佣工会会员及国内设施；协商海外工厂的营运方案等。

通过这些内容，不难看出，双龙汽车工会此次罢工和上汽集团对双龙汽车的收购有着直接的关系。双龙汽车工会一直反对将公司出售。一直以来，韩国的工会组织对企业的影响力都是非常巨大的，甚至有香港媒体称“工会使韩国经济面临危机”。事实上，韩国的工人工资目前已经相当高，这对产品的生产成本控制是一个极为不利的因素。

在上汽并购双龙的过程中，“人”也是最为棘手的问题，韩国双龙工会在2004年7月份就举行了罢工，提出各种苛刻的条件。2004年7月27日签约后，劳资纠纷和罢工威胁一直是困扰上汽集团的难题之一。就在2006年的8月30日，双龙工会宣布结束为期20天的罢工，接受协作条件。但上汽总裁胡茂元表示对解决工会问题充满信心，他认为：一是工人们最终会意识到自己的切身利益与企业的效益是一致的；二是我们相信目前双龙的管理层可以处理好这件事；三是韩国政府现在也反对不合理的罢工，主张依法行政。

不过，在这个被收购的“水土不服”的韩国企业中，上汽如何做到有效的跨国人才和文化的国际化管理才是摆在上汽管理层面前的一道大课题。

案例点评

经验不足，承诺过度

点评人：铭远咨询高级合伙人 何平

双龙作为一个已摆脱困境并正在盈利的企业，它需要的是一家什么样的股东，或者说它需要补充的资源与能力又是什么，进一步讲，它自身的发展目标又是什么？上汽的进入为双龙带来了什么？今后该如何发展？这是上汽作为并购者在整合计划中必须要回答的问题。但是上汽对这个问题的回答是不能令人满意的，这是其在并购之前做出全盘保留原有管理团队和雇佣全部员工的承诺和随后一年基本不作为、也无法作为的原因，也是韩国媒体对其不满意的原因。在某种意义上，我们可以将上汽并购前的承诺作为其完成收购交易的权宜之计，这是后来矛盾爆发的根本原因。

并购后的整合过程一般包括各种资源和各管理过程的整合及对相关利益方责任的履行。这些整合的完成与上汽并购双龙的直接目标密切相关，即如何在技术、采购、营销上获得协同效应。

以获取技术为目的的并购，在自身的消化吸收能力还较弱时面临较大的风险，尤其是复杂系统的技术，因为越复杂、越系统的技术越难掌握，其知识不仅在显性层面，可以以文字、图形及专利来表达；更在隐性层面，包含着技术人员的经验、智慧，需要现有技术人员的全力配合。如果自身人员的整体技术水平与目标企业的技术人员相差较远，并购企业的技术人员还不能自主控制技术的研发与交易时，获取核心技术的过程就变成了单方面的技术输出，输出的成败关键在于技术拥有者的意愿。而在跨国并购中民族感强烈的目标企业，技术人员和所在国政府更容易对技术流失产生疑虑。

在上汽还没有完全掌控双龙经营的情况下，当然也无法实现期望中的采购协同和营销协同，以降低采购成本，共享国际渠道。

上汽整合双龙的最大失误是对利益相关者责任的承诺和履行。这又突出体现在员工的雇佣承诺、管理层的保留承诺和社会公众包括政府的沟通上。由于对员工和管理层的承诺过度，上汽陷入履行承诺无法实现并购目标、不履行承诺便失去信任的两难境地。上汽的选择是不履行对这两者的承诺，其结果是失去对方的信任，并爆发罢工危机，加大了经营亏损，造成投资损失。

这桩看起来珠联璧合、双方最初评价甚高的合并，由于并购方并购经验缺乏，特别是国际经营经验的欠缺，造成了整合过程中的双方不满意，出现阶段性挫折。但并购才两年，现在评价其成功与否还为时过早，还存在许多的不确定性因素，当然也有更多的机会。

（铭远咨询为北京铭略咨询和远迅咨询合并形成的国内领先的咨询公司）