MBO迷局

而且。照这个思路。四通的MBO岂非成了可有可无的一步，四通当年就完全可以直接通过外部投资重组四通？朱希锋犹豫了一下：“也可以这么说......但是MBO毕竟使616个人，在四通投资公司业务平台上享受了51％的权益。MBO的更大意义。是对创业者和企业发展中作出贡献者的一种激励。”

朱希铎认为，对MBO的评价与其纠缠在MBO对四通影响到底是“积极”还是“消极”的争论上不如直接说MB0对四通来说是次“主动”的探索。

“MBO是个启动点虽然它不能一步就把公司带成一个产权清晰的现代化公司但是这伟大的第一步必须迈出去。只有迈出去，我们在运行的基础上才会认识到需要解决的问题、第二步该怎么走。如果将来四通从一个完全不清晰的集体所有制企业变成了一个规范的股份公司，回过头来就能发现当年MBO的巨大功劳——这就是对MBO的历史评价。”

曾在14年前为四通作了第一套改制方案的股份制改造专家刘纪鹏说“为什么MBO部分解决了产权问题之后四通还是没有起色？这需要我们回过头来反思一下四通在这十多年中是否有认识上的误区，就是一提起四通的问题就是产权的问题把四通所有的缺点错误都装在产权这个筐里产权问题把四通其他方面的问题都掩盖了。”

比如四通公司的组织体系、治理结构。刘纪鹏认为四通一直困惑于如何建立起恰当的组织体系来领导四通旗下的50多个公司是集权还是分权？既要搞活又不失控）王缉志说得更为尖锐”由于四通长期产权不明没有出资人对资产明确负责所以四通内部是各人把持一块谁把持住了哪块资源就干自己的事所以表面上一个四通集团里面却一块一块各自为政段永基对管不住的就松散管理对管的住的就大权在握。“这样的组织体系一直延续到MBO以后由于强大惯性和集团产权不明，仍难有所改进。在此之下产品结构自然可想而如没有拳头产品和明确战略方向MBO后的四通，直到今天仍然是一家不知道在做什么的公司。

刘纪鹏打了一个比方四通搞MBO就像在发烧的病人头上压了一块冰块但是要降烧疗病，光压冰块是不行的，你要通过压冰块赢得一个治疗的时机赶快找到它病的内因对症下药、辩证施治不然得到的结果就难免是按下了葫芦又起了瓢。 “再造四通”，朱希释说出了这个颇为响亮的口号。

他表示四通要改造，需从产权关系、治理结构、运营模式、文化理念、管理团队等全方面入手MBO只是解决了其中一个环节的某一部分自然不能使四通旧貌换新颜。——类似的话两年前段永基就说过，但是看得清问题是一回事能否在既有的运作平台和人事关系上真正解决又是另一回事。

在那些关心四通的人们看来新四通没能在四通集团的肌体内继续深入下去是四通MBO的败笔唯一能使人稍感安慰的是，616个四通人通过集资、负债享有了对四通部分存量资产的调动和收益权毕竟，这是解决四通产权难题的有质变意义的创新思路。

跳出四通MBO是成功或失败了的追问当年曾为四通MBO作过顾问的一名学者认为，产权改革是否可行与成功是一回事,改革后的公司，商业上是否成功是另一回事，这两件事有联系，但毕竟不是一回事。企业的市场成功涉及太多其他因素不是清楚的产权体制一个因素可以决定的产权改了，公司又非常成功的可遇而不可求。

他指出清楚的产权制度只保证一点。企业能在要素可以重新流动的环境里缔约再缔约许多公司“失败”了，不过是要素有了“更成功去处”的代名词。无论公司“做大了”“做小了”还是“重新来过了”，在经济效率上看是等价的。

“在改革中，所有增加其他公司改革选择的先行者都做出了贡献。至于带头者能否春风常在让我们为他们祈祷吧。小岗生产队今天远不是安徽最富裕的村庄。但是这个地方率先提出的“包地密约，难道没有独立的价值？”