MBO迷局

这样的描述很容易让人觉得四通投资不过又承担了一个四通“分公司”的角色，新四通的杠杆作用何在〕而且显而易见可能正是由于“高层人员上的一致性”新四通作为新生主体是无法主导自己的命运的。记者把疑问抛给朱希铎朱的回答是”新四通毕竟只是四通体系里的一部分还有一部分——四通集团——不能简单处理。”“新四通的最大意义是毕竟在四通发展历史上第一次推出了股权清晰化的法人治理平台而不光是说要在这个平台上做多大事。”

他对本刊说“MBO时职工持股会已经负债两个亿，四通电子目前的增值速度也没有快到能拿出多少钱持续购买者四通资产。“朱认为这些都是新四通整合老四通业务欠缓的现实原因，只有先全心全意把电子分销业务整合清晰了有了发展基础四通投资才能利用香港四通的平台购买新项目。

2000年度，四通电子的营业额虽比上年增长14％但当年却亏损了两个多亿。

现在，四通电子的主要业务还是固有的制造、分销电子产品和办公设备，去年从四通集团买下的四通摩天是做地理信息系统的软件公司。而目前四通真正大块的门业务还在四通集团内部它下面有一块”网络实业”包括系统集成服务、网络运营增值服务、网络软件三部分。其中的系统集成．远程医疗等项目已在集团内培育四、五年。朱希锋表示，这些项目在适当的时候会往香港平台上送但要掌握一个节奏。

朱希锋认为：“企业里，董事会对CEO会有一定的要求和设想CEO自己有一些想法和设想，两者有可能不一致。如果他、或者董事会觉得无法承受这种不一致时，CEO就只能离开了。董事会和杨宏儒到底产生了什么分歧很难表达、没法儿表达。因为这是个过程是大家在共事几年过程中积累起来的——主要是对企业的定位、发展的方式有一些不同的想法。”

这是杨定儒离开后四通高层面对媒体第一次对杨的离开作解释尽管也还很粗浅。

而另一方——杨宏德却选择了彻底的沉默。他 1992年进入四通当店员卖电阻2001年在四通投资总裁之位离开。长达9年的四通生涯后，他对早年离开四通的王缉志说“我不会接受任何记者采访四通的问题是对四通没有深入了解的入无法理解的记者永远只会看到问题的一部分，他们永远看不全。”

四通集团至今还是一家集体所有制企业。不管如何在四通之外构建增量来调动和活跃存量资产。除非它折价出售、除非四通破产这部分存量的绝对数额还是在一天天长大着。MBO只是把它悬置起来而已。

同时是悬置起来的是“同仁基金会”——四通历史上最早的明确的投资者。1986年注册四通集团时，注册投资者就是它。它是创业者付当时从自家腰包里掏出的200万元。是科协批的事业法人，但是投进去之后，人们又发现它却实并不是一个合法的允许投资的法人机构。直到今天，这一块也并没有理顺。

“如果我们就停在这儿照着现在这个格局就这么耗下去那么两年前的MBO就没有多大意义。“朱希铎认为。本来是一个主体的四通集团裂变生出一个新四通。”四通局部产权关系清晰化倒过来逼迫四通集团更加迫切地需要解决自身的产权清晰问题。”

朱透露，这依然不是一个能一步到位的工作也许还得两步、三步走——可能首先把四通集团改造成一个有限责任公司即吸引外部投资者进来重组四通集团．然后在不断发展、扩股、重组过程中，在有限责任公司平台上。再去寻求四通集团的资产量化到个人的可能性——据说。国家有关部门已经把给予高新企业创业者和重大贡献者存量股提上了议事日程现在只能等政策进一步明确。

与两年前的MBO一样，这也是一条一眼望不见头、操作繁复的道路。