对于刚刚完成MBO的公司来说生存问题是第一位的比发展更具现实意义。需要有一段时间的调整和整合来稳定局面渡过充满变数和风险的调整期。在这期间，内部经营管理的整合以及外部资本市场的调整是管理者必须努力攻克的两道难关。
管理者收购之后原先的公司经营者成为公司大股东，成为公司的主人。他们对公司的经营状况和管理本来就相当熟悉，在拥有了更多的自主权之后。他们从企业生产销售以及战略发展等多个环节出发从业务盈利活动的重新聚焦、成本的削减、顾客信心的重建．产品产量质量的提高、开发新产品、服务质量的提高、企业成功的判断标准的制定等等方面入手。最终为公司经营状况的改变，为增加业务收入获得稳定的现金流入奠定了基础。另外管理者收购活动是和社会因素以及企业的文化、行为和战略性变革联系在一起的。受到当时的社会背景和一定的社会以及经济大背景的影响。在内部经营管理的整合的过程中有时也事与愿违。由于体制上形成的惯性收购后的管理者未能摆脱旧体制的影响，文化、政治、管理和融资上的因素会联合起来形成阻力，阻挠了管理者队伍在有限的时间里去改善公司的经营状况，所以最终也会导致股权计划的失败。
通过管理者收购计划的实施使普通员工及原管理者成为公司的股东，作为公司权益的持有人只有当公司的资本增值时才能得到最终收益。所以判断股权激励计划和MBO计划的成功与否还是要从长期利益着眼看股东权益是否实现最大化。仅仅停留在股权制度创新的尝试上还是不够的。
中国企业家
