如何通过PMI战略来增加公司价值？ Kostuch等（1997年）指出：确保购并成功的关键因素之一是实施PMI战略，而且要在购并活动开始之前就进行筹划，并使之成为购并活动的一个组成部分。PMI战略实施过程主要包括购并前的公司审视、公司战略流程审视、整合决策和实施监控四个部分。PMI战略要获得成功的关键在于迅速、客观、注重细节和团队合作。Myers等（1998年）则认为实施PMI战略成功的关键在于迅速行动、规划时间表、高层认同和广泛交流四个方面。
具体说来，购并活动的发生从发现购并机会开始，如果购并双方都发现购并活动有利可图，就会着手进行谈判，而此时通常的核心议题是围绕着如何分配价值而不是如何在购并后创造价值。积极的PMI战略需要在购并的谈判过程中就开始进行，以便确定购并所花费的成本是否可以通过今后的整合来弥补。以美国道·琼斯公司为例，1990年，道一琼斯公司以16亿美元的高价收购了热门的Telerate公司，希望借此进入利润率很高的金融信息服务业。1990一1996年期间，由于竞争对手的产品在技术上领先，Telerate公司的市场占有率不断降低，导致了1996年道·琼斯公司的利润大幅下滑，公司的市位也从购并前的54亿美元下降至26亿美元，公司股东价值也因此蒙受了近30亿美元的巨额损失。为了挽回颓势，道·琼斯公司加大了对Teferate公司的整合力度，又投入6.5亿美元对Telerate公司进行改革，但是购并时所发生的巨额成本还是难以收回，1998年道·琼斯公司不得不以9800万美元的价格卖掉了Telerate公司。由此可见，在购并初始阶段，正确预测购并成本低于被购并公司的价值是十分关键的。
其次，由于购并活动通常都是从打破公司秩序，破坏原有公司创造价值能力开始，所以实施PMIm战略的第二阶段工作就是寻找一个平稳整合的突破口，这通常是通过人力资源的率先整合来完成。著名民营企业家尹明善在购并每一家公司后，第一件事就是宣布被购并企业所有员工工资在原有基础上增加20％。思科公司则采用给予员工公司期权的方式整合。人力资源整合具体表现为制定稳定人才的政策，强化对人力资本的激励机制。“人群关系论”认为，员工的效率受“情绪”影响。情绪是员工自身需要所得到满足程度的函数，满足程度越高，情绪越高。企业购并后，员工最突出的需要就是对岗位、对收入的安全需要；对新组织的认同、归属需要；对新人际关系的接纳、尊重需要。因此，通过承认员工的这些需要作为实施PMI战略的突破口，要尽快制定出稳定人才的政策，解除被购并企业内部人员的后顾之忧，从而激发员工产生对未来前途的安全感，对购并后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感，以使其在新的公司里勤奋工作，为进一步的整合战略奠定扎实的基础。在实现人力资源整合后，进一步实施PMI战略则要求通过全面的信息收集，了解被购并公司的产品、市场和销售渠道等与购并公司之间存在的互补性和冲突性，由此设计出诸如产品整合、市场整合、销售渠道整合和生产工艺整合等PMI战略的各个方面。在该阶段的整合过程中，由于人力资源已经得到了良好的整合，所以后续的其它整合过程就会遇到很小的阻力，只要程序得当和方法科学，该整合过程往往会创造出意想不到的公司价值。
实施PMI战略的第三阶段，是进一步整合公司之间的文化差异。与组织、技术、管理整合相比，企业文化是隐性的，并且根植于员工头脑中，具有很强的独立性，因此文化整合是最困难的一步。在德国西门子公司与尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补它们忽视文化整合的过失，公司的经营状况才得以好转。企业购并后，随着整合的逐步深入，被并购企业的文化也面临革新，一种文化向另一种文化的变迁必然要经历一个从解构到重构的过程，企业文化整合需要运用～定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性————是我们认为的最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”依照克特温勒的看法，人们态度的改变程序可以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有三个阶段。一是改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的旧习惯，鼓励员工接受新文化。二是全面推进新文化。结合人力资源和组织机构的变更，在较短时间内全面推行新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。三是持续强化新文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，反复地纠正员工的行为偏差。通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地适应新文化。总之，企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。
最后，需要说明的是，在公司PMI战略的实施过程中，为了达到预期的效果，必须注意四个方面的问题：一是速度问题。PMI战略要获得成功，保证在90－120天内完成是十分必要的。PMI战略实施越是迅速，其所带来的成本节约和利润上升空间就越大，公司价值就越能得到巩固和加强；反之，PMI战略实施得越是缓慢，其所带来的猜疑和动荡就越大，容易陷入人心涣散、管理混乱的窘地。二是管理团队问题。所有成功的PMI战略都证明，具备一个经验丰富、具有管理权威的整合团队是十分必要；反之，若PMI战略的实施团队缺乏足够的经验或权威，往往会造成PMI战略的失败。三是沟通问题。在PMI战略的实施过程中，不断的沟通交流是十分必要的。通过购并双方从最高层到最低层的理念和信息沟通，达到减少误解和冲突，整合文化，构建企业未来的共同目标。(齐艳秋，王春)
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