论购并后整合战略

论购并后整合战略

一、PMI战略_——购并成败的关键

20世纪90年代以来，在全球范围内的产业升级和结构调整，以及放松管制和一体化浪潮等外在因素的推动下，全球购并规模和数量一直呈现不断上升的趋势。据统计，1992—1999年，全球购并交易额已连续第8年创下纪录，2000年全球购并交易额更是达到3．4万亿美元以上。在我国，从1993年9月，宝安集团通过二级市场收集延中实业流通股所引发的“宝延风波”开始，我国上市公司也展开了大规模的资产重组活动。2000年，我国共发生各种形式的资产重组活动1051起，涉及到上市公司531家，其中参与的公司总数比1999年增加了219家，增幅70.19％，远远超过了2000年上市公司的增长速度。但是，90年代全球购并浪潮的一个典型特征是有近四分之三的公司经历了多次购并活动，同时有60—80％的购并活动至少在财务上看是失败的。Mark Sirower（1997年）调查了发生在90年代的168宗购并交易，发现有三分之一的购并活动减少了公司价值。Sirower（1999年）调查了1994－1997年的100家美国公司的购并交易，发现购并一年后其平均股价落后同期标准普尔指数升幅达86个百分点。美国《商业周刊》（1999年）的调查指出：在过去的35年里，参加购并活动的公司股票价格平均下降了4个百分点。美国《财富》杂志（2000年）的调查也发现：有四分之三的购并活动所产生的购并收益不足以弥补其购并成本。国内的研究也得到同样的结果。刘常青等（2000年）以控股股权转让的95家上市公司为样本，截止到1998年，实证分析发现，重组后当年公司业绩上升较为明显，重组后一年则略有上升，但到了重组后第二年则业绩出现较大程度的下降。

为什么众多的购并活动以失败而告终？波士顿咨询公司的一份调查报告指出：“在收购兼并之前，只有不到20％的公司考虑到购并后如何将公司整合到一起；而购并后所能够产生的成本节约。销售增长则被大大地夸大了。”购并专家Bruce Wasserstein（1998年）则明确指出：“购并成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上，依靠购并后的整合（Post－merger Integration）。”由于缺乏有效的整合能力，许多被购并公司在若干年后被再次卖出。一项调查发现：1992年美国发生的购并活动中，有44％的公司在以后的若干年内被再次卖出，而且大部分是卖价低于买价。Chrysler公司在收购了Lamborstini公司和Maserati公司之后，由于缺乏整合能力，不得不将之亏本卖出；AT＆T公司在购并NCR公司后，5年内损失了20亿美元，到1995年只得宣布将购井的NCR公司再转手卖出。在国内的上市公司购并中，由于无法整合被收购公司而将其股份多次转让的现象也比比皆是。以深沪A股市场为例，据统计，发生过股份多次转让的公司已达上市公司总数的20％以上。

由此可见，缺乏合理、及时的PMI战略，公司将无法达到预期的购并目标。PMI战略是实现购并初衷、增加公司价值的必要途径。

二、PMI战略的内容与核心

西方学者对PMI战略进行了广泛的研究。Nardozza等（1997年）认为，PMI战略要获得成功，关键在于帮助公司实现领导团队、公司文化、公司战略、公司结构、人员、产品、流程和技术八个方面的快速整合。Myers等（1998年）发现，购并失败的主要原因在于两个方面：一是交易缺口（Transaction Gap）；二是转化缺口（Transition Gap）。前者可以通过购并谈判，讨价还价来弥补；而后者则是购并成败最为关键和微妙之处，需要通过组织整合、商业流程整合、信息系统整合和生产整合等PMI战略来实现。Chevriere，J．P．（1999年）认为，选择一家合适的购并公司是PMI战略成功的先决条件；而在PMI战略的实施过程中，需要考虑的主要因素是公司规模、公司的民族特征和公司的组织结构这三方面。Toby J．Tetenbaum（1999年）则指出在PMI战略中，文化整合和人员整合是相当重要的，其整合过程可喻为形成新组织的DNA。在国内，目前关于PMI的相关研究还比较少，主要集中在文化整合方面。