广厦的购并战略及其实践

广厦的购并战略及其实践

楼忠福

1998年是广厦集团大规模实施兼并战略进行扩张的一年。集团先后兼并控股了上海合力建设工程公司、重庆第一建筑集团公司、南京国际经济技术合作公司，走出了我国建筑企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并的新路。其中购并重庆一建是我国建筑企业迄今为止最大的购并重组案，以其特定的含义入选中国建筑业?98十大新闻。

一、广厦的战略定位

广厦的起点是乡镇修建社。当初企业没有资金，没有技术人才，"一个泥桶一把刀走天下"，其发展完全是市场导向型的。1973年成立东阳第三建筑工程公司，1984年引入新的经营机制，1992年组建广厦集团，1993年改组设立定向募集股份公司，1997年股份公司在上海交易所上市，成为公众上市公司。至1998年底，集团拥有资产17.5亿元，产值18.8亿元，员工16000余人，其中技术人员2000余人，下属企业40余家。

广厦从乡镇小企业快步发展成为现在具有相当规模的现代企业，首先得益于改革开放的大环境，其次源自广厦勇于开拓，善于捕捉市场机遇的能力。然而,从全国范围看，广厦的规模和实力还有较大的差距。广厦要进一步发展壮大，尚需实现量的增长和质的飞跃，必须在产业、市场、经营方式结构上有新的突破。经过多方的论证，我们确定了广厦的战略目标是：在产业结构上，摆脱单一的工民建的束缚，走大建设之路，向路桥、水利、市政等建设业发展，并拓展相关产业，即以建设为主，以房地产及基础设施行业为两翼；在市场结构上，巩固以杭州为中心的本埠基地，在全国建立4-5个产值达到3-5亿元的大基地，并逐步实现跨国经营；在经营结构上，逐渐淘汰劳务型经营，向管理技术型和资本运作型相结合过渡，最终使广厦成为金融资本导向型的大型跨国企业集团。

二、广厦的购并战略构思

广厦有资金、机制和品牌的优势，但要实现战略目标，首先需要市场重构和规模扩张，以取得竞争的优势。与集团公司前两次扩张时采用的方法不同的是：有了上市公司的支撑和以前的经验教训，我们有条件更多地利用资本经营的方法来达到"主业扩张、市场重购"目标。我们认为要跨越地方建筑市场的壁垒，最有效的方法是通过资本运作，兼并异地企业，即购并和联合当地具有相当实力的公司，特别是购并、控股当地具有一级资质的建筑企业。为此，我们对国内市场做了综合分析，并赴哈尔滨、北京、重庆、南京、上海等地实地考察、洽谈。目标是建立东北（哈尔滨）、华北（北京）、西南（重庆）和华东（上海）四个基地，并初步选定北京、重庆、南京、上海为重点。

购并和重组的过程是庞大而繁杂的。它涉及当地的政策、政府的支持、市场的开放程度等外部环境，同时也与目标企业的市场能力、技术条件、资产质量、领导班子素质等内部环境等密切相关。

为此，广厦对不同的市场采用不同的进入方式。如广厦在上海已有几个分公司，因此兼并上海合力公司的过程就较为简单，较快地完成了购并过程。较有典型意义的是重庆一建的购并重组过程。

当时，广厦在重庆的业务尚属空白。1997年11月21日，广厦考察组在重庆市建管局的安排下，与当地八家国有建筑企业进行了接触。这八家企业亏损面达60%。在分析利弊后，广厦向效益较好的重庆住宅建筑工程总公司和经营状况比较好的第一建筑工程公司、第四建筑工程公司抛出"绣球"。最后，我们选定与住宅总公司签订了整体合作意向书。然而，与住宅总公司的合作最终还是流产，原因是住宅总公司内部产生了新的矛盾。