被购并企业高层经理去留的理论探讨与实证分析

以上双方都是在购并这个大环境下讨论的，领导传承理论考虑的范围更广，包括内部更替、空降部队，还有购并的一些特殊情况。有的认为不会产生任何影响，而Grusky、Helmich和Brown认为，用外部人比用内部人更容易引起动荡，更具破坏性。Pf-effer和Davis－Blake指出，如果新任领导以前有过良好的经营业绩，会对被购并企业业绩带来正面影响。Virany及其合作者分别检验了在动态环境下CEO和高层管理团队的持续性，认为只有那些既保持稳定又不断更新的高层管理团队才能够创造最好的业绩。

四、我国企购并中的高层经理去留问题

根据我们掌握的材料，我国目前阶段的购并企业一般都会马上撤换原来的企业领导，委派自己的经理，这种去留幅度与国外认为很高的，1年内26％，五年内累计达到60％左右的幅度相比要高得多。笔者认为有以下几个原因造成这一现象：

1．购并多属于相关性比较强的、大企业吃掉小企业的类型由于相关性比较强，所以购并企业了解该业务的高层管理人员比较富裕，能够委派自己的人，并作为一种人才培养机制发挥作用。另外，大多数购并是强的购并弱的，甚至是负债累累的企业。正是因为其以前经营业绩不好，由于同在一个行业，往往会将经营业绩不佳归咎于经营者，所以将替换经营者作为提高经营业绩的必然措施。

2．目前的购并大致属于两种类型：一种是战略驱动型，另一类是财务驱动型所谓战略驱动型，就是企业首先有一个目标明确的战略，这是很多成功购并所必备的一个条件。比如，对于海尔、海信、康佳等公司来说，他们所发动的购并是企业从区域性向全国性市场扩展战略的组成部分。因此，他们非常重视委派能力强的经理去整合被购并企业。

另一类就是财务驱动型。购并后的重心就放在如何压缩成本规模上，中、高层经理及机构可能就会成为首要的撤换对象，因为他们的很多职能可以由母公司来承担。在这种情况下，委派到被购并企业的人担任的是管理工作，领导、制定决策的工作则由购并公司承担。

3.降低委托代理成本我国企业普遍存在严重的委托代理问题，成本很高，当然可以通过设立制度、审计等方式来予以缓解。但最有效的方式莫过于派遣自己了解的人，这相对于完全陌生的原来的高层经理总要好一点。这也是在很多企业经理缺乏职业道德、不信任气氛浓厚的大背景下一个比较保险的选择。

至于替换了高层经理后对企业业绩的影响，因为公开的资料以及我们的调研资料主要是成功的案例，所以不太可能做出精确的回答。在这些成功案例中一般都更换了企业领导者，而且确实提高了企业的业绩。但也有一些案例，业绩几乎没有任何改变。由此可见，这个问题很复杂，要全面而深入地研究我国企业兼并中高层经理去留问题还需要更详细、更全面的资料。(程兆谦，徐金发)

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