中国的财务经理人需要“转型”吗？（二）

而且，据我所知，许多“外企”在中国发展之初，其设立的办事处管理也很乱，有的甚至整个的内控体系完全是空纸一张。而国内企业，特别是联想、中石油、中石化等大型企业，内控制度非常健全，如对于资金的控制，计划得十分严密。但对一个外国企业的办事处来说，会有很多类似于中国私有企业一个人做主的事情发生。特别是当一个外国企业到中国来处于投资阶段的时候，也会有许多不规范、不合理的现象发生。所以我认为企业的发展也是有一个“嘈杂——规范——平静”的循环周期的。大家要有耐心和信心去解决这些问题。

《财会学习》：丘先生，刚才席女士谈到，国内企业治理结构是财务经理人“转型”的重要影响因素，您怎么看这个问题？

丘创：我从国企和民企两个方面谈这个问题。

在国有企业，总会计师由谁任命和对谁负责是很重要的。国企一般分三种情况：一种是没有董事会的，由总裁来定总会计师这个位置，这种国企天生就有缺陷；一种是企业有董事会存在，但章程不明确，总会计师有可能对总裁负责，也有可能对董事长负责；还有一种企业是有董事会存在，而且章程明确了总会计师对谁负责。

如果总会计师能直接向董事会负责，就像国外的CFO那样，情况会好得多，但由于国有企业高层领导是由组织部或国资委任命的，而且有董事会的企业，董事会和管理层没有完全分开，这种特殊的任命体制决定了其在制衡机制上的缺陷——由于我们的股东不是一个完整的、自然的人，所以虽然很多国有企业形式上符合科学的治理结构，但实质上不符合公司治理的精髓。

我曾研究过英国BBC的治理结构，英国BBC的董事会又叫治理委员会，是由部长提名后，英国女王签字任命的，但是他们与公司的管理层没有任何关系，没有任何一个人在管理团队里面，治理委员会是管战略目标的，总裁下面还有分管各个事业部的老总。治理委员会理事的薪酬都是由国家支付的，其他所有的待遇也都是由国家定。

为了弥补董事会的治理缺陷，我们引入了独立董事制度，虽然目前不完善，但是一个好的开始，国资委以后要不断加大国企董事会中独立董事的比例，同时让与企业无利益关系的社会人士越来越多的进入董事会。据说不久以后，以宝钢为首的一批试点单位，包括一些非上市公司，也要建立董事会制度，要邀请不属于国资委的第三方人士参与。至于会计师与这个董事会之间的关系，国资委会不会通过文件规定总会计师是否要对董事会负责，我们拭目以待。

更为重要的是，在国企特殊的背景下，总会计师的“转型”还受制于企业管理层观念的转型，如果管理层都不认为总会计师应该有这样的权利，即使有各种制度，也是个空泛的制度。因为管理是和人打交道，如果其他人都没有意识到这一点，总会计师却要发挥自己的作用，别人根本就不会理。

就民营企业来说，在中国这种环境下，民营企业转型的压力会小一些，因为财务经理人并没有明确的职责范围，可能什么工作都要做，投资也得做、融资也得做，企业依赖你以后可以发挥重要的作用。民营企业是从极小的资本甚至是没有资本累积发展起来的，一开始就与市场靠拢，即使早期缺乏一些规范，基本上都能按照绩效进行考核，做到奖优罚劣，这对财务经理人的成长是有利的，这方面是国有企业所不能比的。

《财会学习》：徐先生，您刚才谈到，在国有企业中，总会计师在企业的领导层中的排位往往靠后，您认为造成这种排位状况的因素有哪些？排位状况对其职能发挥有何影响？

徐武：众所周知，一般国有企业领导班子成员是排名的，排名靠前的都是董事会成员，董事长就是党组书记，管理层有不同的业务分管范围，他们的排名一般是根据提拨的时间来确定的。