一个小公司如何利用中国机会?

“测量专家”公司成功的主要原因之一是找到了正确的发展方向,管理层及时认识到公司所从事的消费类产品存在对批发渠道和零售卖场的依赖性太大,季节性强,外观设计变化快,容易造成库存大量积压等缺点,从而不断增加对工业产品领域的渗透,调整产品结构,在加大工业产品占销售总额比例的同时,陆续出售消费品部门,目前公司已基本转型为工业传感器制造商。需要指出的是,正是因为低成本的中国基地的成本下降空间,才使“测量专家”公司可以通过并购扩大工业产品比重,实现结构转型。

在“测量专家”公司1998年第一轮并购开始之前,工业产品只占销售额比重为7.8%,“测量专家”通过将生产和研发从高成本的美国转移到低成本的中国,第一次并购就整合成功,奠定了战略转型的坚实基础,到2001财年工业产品占销售额比重增加到47.6%,而目前这一比例已超过90%。

另一方面,“测量专家”被快速增长冲昏了头脑,在2001-2002财年间借款近4000万美元进行并购,财务风险大增,净利润逐年递减时忽视了适时调整步伐,掌握节奏,监控关键的财务指标。而这一几乎是所有中小企业发展过程中出现的通病。“测量专家”公司本可以采取稍小幅度的波浪型步伐前进,在一项并购完成后半年到一年,使用财务分析和预测工具,判断利润增长是否达到期望值,管理费用、财务费用、库存是否过高,对未来净现金流进行测算,夯实经营基础后再进行新的并购,在整合的过程中休养生息,获得新的动力,而不必像这样险象环生,游走于夭折的边缘。

并购与自生性成长相结合的成长模式

企业在实施扩张战略时有两个选择:通过自有资金投入,渐进地不断扩大业务规模或者通过兼并收购来发展。前者稳健但略显缓慢,后者激进而风险较高。通过与竞争对手的比较发现,“测量专家”的跨越式成长除了得益于中国制造外,也得益于并购的成功实施。

香港恒星电子有限公司(纳斯达克股票代码:BNSO)是“测量专家”在称重消费品市场上的强劲对手。该公司总部设在香港,制造基地也在深圳,生产技术工艺甚至产品外观与“测量专家”相同或十分接近。

“恒星电子”比“测量专家”公司更早上市,也更早进入中国,但采取的是自生性成长战略,只进行过两次并购(表1)。其中一次是2001年以自有资金和换股方式并购了“测量专家”公司的主要客户KORONA,此举曾导致“测量专家”公司的订单下挫,但是从经营业绩和二级市场的反应来看,整合效果并不明显。

将两公司的股价走势与同期道琼斯、标普和纳指进行比较可以看出,“恒星电子”股价起伏较大,而“测量专家”公司自2000年起频繁并购,股价表现也相应出色得多,除资产重组年份外,涨幅远高于大盘。十年前两公司发展程度接近,如今“测量专家”无论是在规模还是盈利水平上都遥遥领先(表2)。

在“测量专家”的另一主要产品领域—工业传感器市场上,美国Esterline Technologies公司(纽约交易所股票代码:ESL)可以作为比较对象。该公司的传感器产品在中国没有生产基地,但2002年以来共做过7次并购。

比较两公司股价可以看出,自“测量专家”公司1998年启动第一次并购之后,除资产重组年份外,“测量专家”股价都高于ESL。

以上分析说明,与实施并购战略而没有中国制造基地的企业相比,“测量专家”公司在资本市场更受追捧;与具有低成本优势而没有实施并购战略的企业相比,“测量专家”公司的成长速度要快得多。