突围预算管理“十面埋伏”

除了实际与预算和上年同期比较外, CFO还应注意与预测做比较分析,揭示预测不准确的原因以提高预测的质量和精确度。另外还应与同行业先进水平做比较, 从各种信息渠道搜集竞争对手的各种数据,寻找自身的差距和位置。

最后一种分析是内部比较, 既业务类型相同的各单元间的比较，如不同地区的生产工厂或同一地区的销售门店。比如某外资企业在全球有十几家生产同种类型产品的工厂,通过内部横向比较, 就可以看到谁的进料成本最低, 谁的人工最低,谁的制造费用最低等,从而为企业经营提供决策依据。

9． 绩效考评“失职”

从考评本身来看, 应该做到每个部门都有明确的责任中心, 人人都有绩效指标,比如生产企业要求将生产预算分解到车间,到班组,到每个岗位的每个人。 但从实践来看,不是所有企业都能像海尔那样做到人人都有一张个人损益表这种管理高度细分的程度。从责任中心来看, 划分利润中心/收入中心/成本中心/费用中心/投资中心是可取的。除了酌量性费用中心以外, 其他中心的考核都可以以财务的结果指标来衡量。 但某些部门如研发, 市场部, 行政,法律等酌量性费用中心只能对其资源投入(费用)进行详细讨论, 不易对产出(提供的服务)进行衡量, 建议CFO可以与人力资源部门共同建立360°考核体系来对此具体量化。 但360°考核体系受企业在生命周期所处的不同阶段, 人员的更新率等因素所限, 需要谨慎设计,由于这种考核更多涉及到人力资源的范畴, 在此不再展开。

另外一个误区认为绩效考核是人力资源部门的责任,与财务部门无关。 这种说法是片面的。人力资源的工作重点在“人”, 虽然也会参与如KPI的设计等工作, 但重点是如何激励员工, 如何培养员工来实现公司提出的战略目标和具体经营计划。 建立起科学的业绩评价体系如对各种责任中心的界定, 财务绩效指标的建立等仍然是现代CFO的一项不可或缺的职责,人力资源部门可以在此基础上参与对业务部门的具体考核过程。

10． 推进方式 “失度”

预算管理是一项系统工程, 预算的过程也是企业管理流程梳理的过程。从战略的制订到经营计划, 从公司级KPI到部门级KPI分解, 从预算编制方法的选择到预算的分析, 从绩效考评到奖惩, 实际上都是围绕着战略-执行-考评这种动态的过程进行的。正如同ERP在中国有60%的不成功一样, 预算管理同样在不少企业中也存在着各种问题, 要想达到管理的规范化并不是一朝一夕的事情。总的来说, 当一个企业比较年轻, 管理基础相对比较好, 建议CFO使用“革命式”的预算推进改革, 既建立起一整套规范的预算管理体系, 强化预算管理的严肃性。虽然在预算管理过程中会引起某些人的不理解或不支持, 但在公司高层的支持下, 完善预算管理的全过程, 相信预算还是会达到理想的效果的。 但是, 当一个企业管理基础相对比较薄, 人员的思想比较陈旧, 尤其会触犯某些利益群体时, CFO最好还是采用渐进式的预算推进方法, 从战略目标的分解开始, 逐步完善KPI体系和绩效体系, 同时多组织大家讨论预算在管理体系中的作用, 使大家避免重复预算管理中经常出现的以上这些问题。