预算与战略的无缝对接
企业经营的成功不仅需要科学的战略，而且必须有强有力的执行战略来支持，预算就是有效的执行手段之一。上述中外合资企业预算管理失败的原因在于预算管理模式与公司战略相脱节。事实上，这种现象不同程度地存在于我国企业预算管理的实践中。例如，我们的企业编制预算时通常是：在对去年指标加加减减的基础上通过讨价还价来确定来年的预算指标。有的企业甚至在主营业务发生很大变化的情况下，仍然采用这种方式确定来年的预算指标。零基预算的一个重要思想就是不要受上年数据的约束，以战略为导向制订和分解预算指标，并保证预算指标的纵向一体化和横向一体化。美国西南航空公司的成功运作就在于做到了战略定位、战略路径、营运手段和财务手段四者的高度纵向一致性以及运营手段与财务手段之间的高度横向一体化。为配合低成本战略路径以及相应的运营手段，财务上采取了以成本优先为导向的预算，同时配合这一预算模式采用了资金统一管理+分部定额的控制措施以及高薪酬+高持配的激励手段（如图1）。
全程把握预算
预算管理是过程管理。在确立战略定位和战略路径的基础上编制预算；预算实施过程中通过核算系统收集预算实施情况的信息，控制预算执行过程，采取措施消除预算实行中的不利差异；定期对预算执行情况进行综合分析，为下期预算的制订提供依据，并按业绩合同确定各层次及各部门的经济利益（如图2）。企业预算管理中存在的较普遍的问题是虎头蛇尾：重视预算编制，轻视预算实施的推进力度，忽视预算分析与考核，最终，轰轰烈烈开场的预算往往不了了之。当企业超额完成预算，各部门按业绩合同取得超额报酬时，大家都十分高兴；如果没有完成预算规定的业绩，员工报酬受影响，则从上到下怨气十足。笔者2002年曾帮助一家企业建立了一套预算管理体系，但2003年由于“非典>，企业没有完成预算目标，员工报酬与上年相比少了许多。相当一部分员工抵触情绪很大，认为面对“非典>大家没有退却，齐心协力将“非典>带来的损失降到了最低限度，到头来不仅没有奖励，而且经济利益还受到了损失。面对这种状况，企业领导也产生了畏难和退却情绪。在年终预算工作会上，我对在座的中层干部说：业绩合同将企业利益与职工利益紧密结合在一起，员工报酬的多少是按业绩合同计算的结果，不存在经济处罚的含义。预算管理的文化认为，没有拿到理想的报酬不是对职工的处罚，而是对员工理解企业、与企业共度难关的主人翁精神的高度肯定。没有这种预算文化，预算管理将毫无疑问地落空。
在推行预算管理过程中，CFO和高管团队的成员必须树立这样的信念：只有从预算制订、预算实施、预算分析与考核三个角度把握全过程预算管理，才能收到理想的效果。
