IBM预算领先之道

另外，真正到某一个部门，某一种产品，某一项业务的预算时，准确程度很大程度上取决于预测技术。如果单靠人工处理，势必耗费大量的人力物力。预算管理软件化是解决这一问题的途径之一。目前，市场上也出现了很多此类软件，诸如“Hyperion Pillar全面预算管理软件>、“浪潮通软GS管理软件>、 “预算王——建筑预算管理系统>等，不少企业也已纷纷量身定做了自己的预算管理软件。

此外，高层管理者的支持、全员的参与和认同、预算责任的划分，部门经理对预算的承诺和控制是预算执行的前提（见图2）。

IBM预算领先之道

IBM与部分内资企业在预算管理上的差异，主要体现在企业文化、企业生存环境、企业经营目标、企业采用的管理信息系统等方面。

预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，有一个统一的企业文化环境和管理基础，可以获得预期的目标和效果。与之相比，客观上，我们的企业除了部分经济效益比较好的以外，绝大部分都在生存线上挣扎，根本没有精力顾及企业文化建设，造成我们的企业在企业文化建设方面缺乏有效工具，基础很薄弱。更为重要的是主观上就没有把企业文化提高到影响“战略>的高度，仅把它当成“锦上添花>的噱头。也因此，由于缺乏企业文化做基础，管理目标很难统一，预算管理也停留在表面应付阶段，许多企业基本就没有预算管理，即使做预算，也是“做秀>或应付检查。

IBM的企业经营目标是“单一化>的，即股东权益的增值，表现形式有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等等。而目前，国营企业的预算目标则是“多元化>的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及就业、社会稳定等非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、绩效评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算最终失去方向。

由于管理体制的原因，美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据，企业为争取获得更多的资源，在制订预算目标时态度积极，往往能够提出先进的预算目标。在IBM，企业往往高估预算目标，因为企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标，董事会是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。与此相反，国内企业下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，企业在制订预算目标时的积极性没有被充分调动起来，直接造成企业在制订预算目标时偏于保守，而预算的先进性和前瞻性不足。

企业整体IT技术：ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理，尤其是预算执行监控的有效手段和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。IBM等美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。

走出预算误区

借他山之石，攻己之玉是我们的终极目标。除不可改变的客观环境外，可以改进的地方还很多。

首先，必须放弃看重预算编制，忽视预算作为过程控制的工具；认为预算是为确定目标而编制；预算主要是为了控制费用；忽略现金流量的预算等传统观念。有些企业在做业务目标分解时会遇到一个有趣的现象：许多部门为了争取更多的预算，会设法把自己部门的业务目标扩大化，有的甚至会超过本身的职责范围和公司整体目标。许多公司，可以把以前年度的预算翻出来，看看当初各部门在编制预算时所做的规划，例如制造部门要制造200万元的产品，可能销售部门的计划是100万元，公司的生产能力是150万元，销售部门的销售计划是100万元，但市场推广部门的投入计划是按1000万元安排的。

其次，摆脱由财务部门“编造预算>的可笑现实。预算是公司实现业务目标的资源安排计划的数量化和货币化；是企业最高领导层开展业务的最重要资源，没有预算，企业什么也无法做；预算是一种承诺和制约，是企业最高管理者用合理的资源完成公司业务目标的承诺，把预算简单推给财务部门是不科学，也是不合理的。财务部们能做的是格式上的统一，项目和表述语言的列举，资料的协调，进度的把握，预算是所有管理者的主要职责。任何企业，如果管理人员不对预算负责任，那么这个企业是不可能管理好的，因为任何机构的资源都是有限的，任何资源都需要有投入产出目标的。

不能轻易做短期调整来修改一个执行不良的预算，因为这会忽视员工的想法，使员工的积极性受挫；重视预算中人的影响因素，而不仅仅关注财务问题；使用可共同参与和商量的预算，使员工做得更好。